医院高质量发展不能抄作业！

近日，多家医院院长，就高质量发展进程的短板、复杂问题如何突破，与笔者进行过交流。

(资料图片仅供参考)

公立医院高质量发展，大不同于传统医管理念，不止医院内部因果关联的复杂多变，还得面对在整合医疗资源均衡配置时，有许多先天性难以超越的困难，而且不止于技术瓶颈，更有本质的困境。

因此，随着医疗健康产业看似繁花似锦的进展，也出现愈来愈多束手无策的难局，近年尤甚。

所以，对高质量发展的态度理应是「重视」，而非迫切「加快发展」的表述，医院的高质量发展急不得。

院长们常说的，一方面是要「营造创新生态」带来的高度重视，另一方面也前瞻性意识到高质量发展也要「重视医疗质量安全、防范风险」。

江苏徐州一家三甲医院的60后院长给笔者私聊到，医院在调整发展战略及运营计划，并对临床科室的资源分配和业务目标「受益原则」也做了相应的内部梳理。目前来看，医院的技术积累还不错，也布局新技术架构。

但不能否认的是，业绩增幅缓慢尤为典型、整体营收贡献有限。

首先遇到的就是体系化运营管理能力构建的难题，在职能科室做了多次调整也没有找到感觉；

其次，医院的推广服务费（主要形式包括学术推广、渠道建设与维护、信息收集与市场调研等支出费用）比重依然在30%以上。

就需求量较大的内分泌临床科室来说，做业绩增长压力较大，且增速持续低于同行竞品可比医院均值水平，还没想好如何设计出推进高质量发展的具体实施举措。

四川宜宾一家三级医院的70后院长则对笔者直言，高质量发展是一把双刃剑。

实际上，高质量发展需具有适合成长的土壤，面对复杂的竞争环境，医院如何从过去的快速增长过渡到稳定增长的阶段，迎接机遇与挑战？预期的「面子」和实打实的经济收益这个「里子」间，如何收获到业绩量环比增长的最大流量？

作为院长，不仅仅是以管理者的角色行使相关职责，而是必须凸显出能够为医院创造出多大的价值。

颇有意味的是，上述院长坦言，在医院运营管理部成立一年的时间里，自己不是在去卫健委办事的路上，就是一下午要看三个业务科室。

该院2023年一季度业绩运营成效不足。在行业的不确定性大幅增加的时候，医院得以快速发展的机会究竟在哪？的确需要医院从过往的繁花似锦逐渐回归理性，正视目前运营管理的窘境，做足医院高质量发展的初步规划，破解医院规模化发展的难题。

换句话说，行业周期决定了医院发展的起伏，而体系化运营管理能力正是起伏的重要转折点。

毫无疑问，地级市三甲医院高质量发展的路径，业务创新新范式和新思考的难关要闯，意味着医院管理者更要具备清晰的思路和足够快的学习能力，改变传统的工作习惯和思维，不然就会阻碍医院高质量发展。

不少地级市三甲医院管理者难言了解医疗服务市场存量博弈、增量破解的高质量发展，或许并没有意识到高质量发展是医院最有前景的赛道之一，至于如何把握高质量发展中的矛与盾，如若仍旧反应迟缓，履行主体责任不力，那么，留给地级市三甲医院维持现有格局不的机会还有四五年吗？

一块难啃的骨头 

医院高质量发展的朴素愿景，如今进展到了哪里？

首先，医院的转型和升级，怎么能够与有中国特色的高质量发展形成融合。这个过程中就是矛和盾同时进展的过程，在不断进展中会发现并找到适配的平衡，在医疗资源扩容与均衡配置平衡的结构性过程里，一定是此消彼涨。

比方说，对于每年动辄增加上百亿财力的新院区来说，如何管理这个指数级增长的业态，是个巨大的挑战。

包括国家医疗中心级、国家区域医疗中心级、地级市医联体级、县域基层医疗网络级，形成一个优势和劣势有效互补的资源化配置。

在高质量发展的当下，需求用户看重的就医诊疗服务便捷性，医疗服务价格的普惠性；医院理应更青睐的是广泛互联的医疗服务态势感知，持续优化自身的发展策略，实现高质量与高效率协同发展，而不是刻意追求医疗服务的全链路、大而全、或闭环。

事实上，形势真的变了，一切都在说明，医院理应注重「量变引起质变」的发展逻辑，构造全新的竞争力。

倘若医院的转型架构与过往发展逻辑如出一辙，这不仅错过资源，还更容易造成对市场洞察的理解不透彻，突破就不会有太大起色。

其次，医院若想进展得比其他医院更快、更远，也许就赢在战略思维上。如何升级、如何上水平、如何实实在在为医疗资源扩容和均衡配置提供结构性新动能，这才是医院在高质量发展中要找到答案的几个问题。

综上，对于医院高质量发展落地而言，构建业务场景解决方案，需要医院正好踩在一个技术、价值、需求用户心态综合利好的重要节点上。

比如，在现有医疗服务环境中，患者就诊时间短、排队时间长，是部分三甲医院的现状。无论是从用户体验的角度，还是普惠医疗服务的需要，以及业务价值成本的经济收益考量，将技术能力更好地适配到产品和服务配套中去，都是一块难啃的骨头。

面对高质量的发展要求，医院要实现「质的有效提升」和「量的合理增长」，意味着不是过山车式或者「蜻蜓点水」，而是「因院施策」，稳住业务基本盘。

面对这些高质量发展的需求，医院如何落地？这些考量都会明显地影响着医院关乎未来的深度思考。比如，那些绩效考核水平位居全国前列的综合性三甲医院，理应多承担一些高质量发展的探索责任，不应只是停留在学科建设、资源扩容与均衡配置的适配上，亦或「新瓶装旧酒」，这就背离了高质量发展的初衷。

经验是在实战当中磨练出来的。也就是说，高质量发展理论一旦与传统医院管理相结合，就不再是一套枯燥的管理理论，而变成了应用广泛的知识库，催生的一定是新体系化的系统，以及实践成果。

为何「增收不增利」

为何「业绩平平」？

高质量发展的顶层设计一定得有拿得出手的「蓝图」，而不是「抄作业」。

首先，每一家医院都需要回答几个基本问题：高质量发展理应探索的重要方向到底是什么？自己的优势是什么？高质量发展是能当作生产力，还是做业务场景应用工具？

其实高质量发展重点词落在了「场景」二字。因为技术的进步会赋予业务场景的深度，也就是医院赛道的核心竞争力。

「场景化」走到医疗服务深处，其实就是医疗服务全链路、医院管理和经济收益闭环「生态」重要组成部分。也就是说，高质量发展成为支撑医院医疗服务供给侧结构性改革、培育发展新动能的重要载体和关键抓手，成为创新业务生态的重要一环。

高质量发展路上，遇到的问题需要创造新的解决工具和方法，多数医院都做的，并不一定就是对的。

其一，医院高质量发展想要解决的问题是什么？现有的医院管理工具能够契合高质量发展的新动能是什么？现有的工具不能解决问题该怎么办？是不是需要医院自己创造工具，创造方法，然后再往前走。

其二，医院寄予厚望的高质量发展时间表，该怎样面对内外交困下的业绩亏损？是继续接受宏观环境的影响，还是在政策红利逐步减弱的境遇下，尽快步入战略布局期，深耕医疗健康服务场景、核心技术能力上的储备和积累，依托自身资源优势和运营管理能力均衡配置，直至具备过硬的综合能力？

再就是，多数医院管理者对高质量发展的思考和脑洞有很多，也极力追赶着高质量发展的脚步，但眼下的视线太多停留在现有业务框架、质控规范体系的梳理中，甚至很多时候将一些医院管理基本功能过度解读成高质量发展。

也就是说，谈论高质量发展的医院很多，真正付诸「重质减量」行动并有落地进展的，只是凤毛麟角。

如果从本质上看医院目前的高质量发展，战略落地究竟如何？在讨论这个问题之前，需要明白，高质量发展并非具有单一技术内涵，而是一个不断发展、演变的概念；是现有各种医疗资源技术的组合和升级，更是参与高质量发展的不同医院以自己的发展方式丰富着的内涵和外延。

简言之，大多数医院对于高质量发展还是浮在口号上，真正能扎实地去做的医院还是少了一点。

为何呈现出「增收不增利」的现象，为何不能甩掉亦步亦趋「业绩平平」的标签？显而易见，误打误撞是不行的。表达高质量发展的朴素愿景，自然得提振业务增长的预期，做好业绩运营的综合考量，这都需要很好的顶层设计。

再次，从运营管理视角来看，当前诸多医院开展的所谓高质量发展治理，只是针对现有业务本身进行质量管理，或者是在医疗服务全过程质控体系闭环管理，仅限于专业层面开展类似目标的部署。

那么，虽然采取了许多措施，付出了不小代价，也只是在出现问题的层面想办法，结果并不十分理想。

究其原因，很大程度是解决问题的层面不够高，由于医院管理决策层未能制定出有效的运营规则，未能让所有员工达成共识，尽管是在整体一盘棋下协同运作，但最终都有可能让高质量发展无疾而终。

所以说，变化、革新，是医疗服务竞争永恒的主题。而对于地级市医院来说，聚焦当前临床需求应用中的主要问题，重点就是提高用户就医诊疗服务体验、以及用户满意程度。

只有顶层设计好高质量发展规划，医疗服务效率和价值收益才能跟得上，体系化运营管理能力是毫无疑问的主力。

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